Se a sua equipa não fosse paga para ser liderada por si, ficaria consigo? E se sim, durante quanto tempo?

A maioria dos líderes nunca terá de responder a esta pergunta. Eu tive.

Entre 2019 e 2024 dediquei-me à construção de uma startup digital. Não a consegui transformar num negócio sustentável, mas esse processo deu-me aquilo que considero ser a minha maior aprendizagem de liderança.

Durante 5 anos, liderei uma equipa de 10 pessoas sem salário, sem contrato, sem benefícios e sem o estatuto que normalmente sustenta a permanência numa equipa. Todos sabiam disso desde o início. A equipa era composta por perfis muito seniores a outros muito juniores, com pessoas dispersas pelo país, entre Faro e Braga. Enquanto todos tinham o seu trabalho fixo das 9:00 às 18:00, eu estava dedicada a tempo inteiro ao projeto. O desafio passou por mobilizar estas pessoas em formato online na fronteira entre o cansaço e a exaustão, uma vez que trabalhavam no projeto durante a semana a partir das 18:00 e aos fins de semana.

Porque ficaram?

A resposta mais popular seria dizer que ficaram pelo propósito do projeto. A mais inspiradora seria dizer que ficaram pela minha visão particular. E a mais emocional seria dizer que ficaram pelo companheirismo que fomos construindo ao longo do tempo. Mas nenhuma destas explica 5 anos de trabalho tão exigente, onde desenvolvemos 3 versões da plataforma digital que concebemos e o seu dashboard. Nesse período, participei em 4 programas de aceleração mas não ganhámos concursos, não entrámos em incubadoras e não conseguimos captar investimento. Ainda assim, a equipa permaneceu. É importante mencionar que eu não tinha relação pessoal ou profissional com estas pessoas antes de as desafiar para o projeto.

Só nos tínhamos a nós e a validação de mais de 1.200 pessoas que disseram gostar do nosso produto digital quando o testaram, mas que não chegavam para nos dar tração junto do ecossistema de empreendedorismo digital português.

Esta experiência de liderança levou-me a questionar aquilo que normalmente entendemos por liderança.

Temos vindo a avaliar retenção, satisfação, motivação e produtividade através de indicadores cada vez mais sofisticados. Mas, por detrás de muitos deles, parece estar menos a pergunta: “O que faz uma pessoa permanecer comprometida?” e mais a pergunta: “Como retiro o máximo desta pessoa enquanto ela estiver na empresa?”

Não estou a dizer que os indicadores que temos vindo a trabalhar estejam totalmente errados. Estou a dizer que partem de uma visão redutora do ser humano e do seu potencial de colaboração e concretização. Que continuamos a estabelecer objetivos e a desenhar avaliações como se as pessoas estivessem todas no mesmo ponto de desenvolvimento individual. Que continuamos a reduzir pessoas a funções e tarefas. E que permanência é diferente de compromisso.

Mas o que estava a acontecer neste caso que vos trago e que os indicadores tradicionais continuam incapazes de capturar?

A resposta é tão simples que possivelmente será desvalorizada.

Nesta história, estas pessoas já tinham trabalho, salário, contrato, benefícios e o estatuto da sua função. O que pareciam procurar era uma oportunidade real de pertença e realização. Bem sabemos o quão exigente é, só por si, o trabalho diário nas áreas tecnológicas em qualquer empresa para ainda acumular outro trabalho que, visto de fora, só teria isso mesmo para oferecer: trabalho.

Mas, visto de dentro, o que estas pessoas não tinham, e encontraram, foi um espaço onde eram vistas, ouvidas e valorizadas e que lhes proporcionou autonomia para pensar e criar. Um espaço que fez delas mais do que elas eram quando chegaram.

Como é que sei?

Uma das pessoas desta equipa um dia escreveu-me: “Quero agradecer-te por me teres tornado uma melhor profissional. Durante este tempo que trabalhámos juntas sinto que melhorei bastante num tema: a confiança no meu próprio trabalho. Isso está a refletir-se no trabalho que faço para a (nome do empregador).”.

Esta mensagem como tantas outra manifestações ao longo do tempo fez-me perceber algo importante: aquilo que aconteceu naquela equipa não foi um acaso. Foi o resultado de condições humanas que se alinharam e podem ser compreendidas, desenvolvidas e reproduzidas.

Quando uma pessoa se sente vista, acompanhada, desafiada, valorizada, responsabilizada e apoiada, algo muda. O compromisso e entrega deixam de depender apenas da recompensa externa e passa a nascer também da relação que estabelece consigo própria, com os outros e com aquilo que constrói.

Nada disto aparecia nas nossas contas bancárias, mas tudo isto estava presente na experiência humana que fazia com que, dia após dia, todos entregassem a sua parte.

Talvez a pergunta mais importante para um líder não seja sobre como manter as pessoas, mas sobre quem estas pessoas se tornam quando trabalham consigo. Estou a falar de uma mudança de gestão de desempenho para desenvolvimento humano. Só deste modo poderemos falar em liderança humana.

Porque o compromisso humano não nasce apenas daquilo que recebemos. Nasce, sobretudo, daquilo em que nos tornamos no processo.

Se compreendermos que grande parte da energia e do talento das pessoas só é ativável quando necessidades mais profundas são satisfeitas — pertencer, contribuir, concretizar, crescer — talvez deixemos de tentar apenas extrair desempenho e passemos, finalmente, a criar condições para multiplicar potencial.

Quando olhamos para as pessoas apenas através das funções que desempenham, torna-se natural perguntar se essas funções podem ser automatizadas. Mas quando criamos contextos onde as pessoas ganham confiança, desenvolvem autonomia e ampliam a sua capacidade de contribuir, a conversa deixa de ser sobre substituição e passa a ser sobre desenvolvimento.

Foi isso que vi acontecer durante aqueles 5 anos.

Pessoas comuns a tornarem-se versões mais capazes de si próprias porque encontraram um contexto que lhes permitiu crescer.

Há uns dias, outra pessoa daquela equipa enviou-me um produto digital que tinha desenvolvido com recurso a inteligência artificial, de um dia para o outro, muito mais sofisticado do que a plataforma que nos tomou 5 anos desenvolver. 

Ao receber o seu trabalho, anos depois, percebi que ele evoluiu de executar aquilo que eu lhe pedia para criar algo muito melhor do que aquilo que eu própria tinha sido capaz de construir.

A primeira pessoa mostrou-me o que estava a acontecer dentro de si. A segunda mostrou-me o que se tornou capaz de fazer depois do que aconteceu dentro de si.

É precisamente desta relação entre desenvolvimento humano e realização humana que estou a falar.

A melhor liderança não retém pessoas. Desenvolve-as. Um caso real de liderança humana. A U T O R A Ana Partidário é doutorada em Gestão, com especialização em Recursos Humanos. Conta com certificação internacional em Inteligência Emocional. É fundadora da The Human Becomings e criadora do Humanum Method™ através do qual desenvolve projetos com impacto humano e estratégico, integrando competências humanas e inteligência emocional na gestão e desenvolvimento de pessoas e empresas. É professora convidada na IE University, no âmbito da Educação Executiva, no programa Gestão Emocional para uma Liderança Consciente, e mentora de líderes de PMEs no programa Voice Leadership da Nova SBE. Tem colaborado com organizações de contextos exigentes, como Cisco, MC Sonae, Obramat e Holon e formou mais de 1.500 profissionais, desde diretores a colaboradores.É oradora em eventos nacionais e internacionais e autora do podcast Ser Mais, onde entrevista líderes de referência.