Si a su equipo no le pagaran por ser liderado por usted, ¿seguiría a su lado? Y, si fuera así, ¿durante cuánto tiempo?

La mayoría de los líderes nunca tendrá que responder a esta pregunta. Yo sí.

Entre 2019 y 2024 me dediqué a construir una startup digital. No conseguí convertirla en un negocio sostenible, pero ese proceso me proporcionó lo que considero mi mayor aprendizaje sobre liderazgo.

Durante 5 años, lideré un equipo de 10 personas sin salario, sin contrato, sin beneficios y sin el estatus que normalmente contribuye a que alguien permanezca en un equipo. Todos lo sabían desde el principio. El equipo estaba formado por perfiles muy sénior y otros muy júnior, con personas repartidas por todo el país, entre Faro y Braga. Mientras todos tenían su trabajo habitual de 9:00 a 18:00, yo estaba dedicada al proyecto a tiempo completo. El reto consistía en movilizar a estas personas en remoto, en la frontera entre el cansancio y el agotamiento, ya que trabajaban en el proyecto entre semana a partir de las 18:00 y durante los fines de semana.

¿Por qué se quedaron?

La respuesta más habitual sería decir que se quedaron por el propósito del proyecto. La más inspiradora sería decir que se quedaron por mi visión particular. Y la más emocional sería decir que se quedaron por el compañerismo que fuimos construyendo con el tiempo. Pero ninguna de estas respuestas explica 5 años de un trabajo tan exigente, durante los cuales desarrollamos 3 versiones de la plataforma digital que habíamos concebido y su dashboard. En ese periodo participé en 4 programas de aceleración, pero no ganamos ningún concurso, no entramos en ninguna incubadora y no conseguimos captar inversión. Aun así, el equipo permaneció. Es importante señalar que no tenía ninguna relación personal ni profesional con estas personas antes de invitarlas a sumarse al proyecto.

Solo nos teníamos los unos a los otros y la validación de más de 1.200 personas que dijeron que les gustaba nuestro producto digital cuando lo probaron, pero no eran suficientes para generar tracción dentro del ecosistema de emprendimiento digital portugués.

Esta experiencia de liderazgo me llevó a cuestionar lo que habitualmente entendemos por liderazgo.

Nos hemos acostumbrado a medir la retención, la satisfacción, la motivación y la productividad mediante indicadores cada vez más sofisticados. Pero, detrás de muchos de ellos, parece estar menos la pregunta: ¿Qué hace que una persona permanezca verdaderamente comprometida? y más esta otra: ¿Cómo puedo sacar el máximo de esta persona mientras permanezca en la empresa?

No estoy diciendo que los indicadores con los que hemos venido trabajando estén completamente equivocados. Estoy diciendo que parten de una visión reduccionista del ser humano y de su potencial de colaboración y realización. Que seguimos estableciendo objetivos y diseñando evaluaciones como si todas las personas se encontraran en el mismo punto de desarrollo individual. Que seguimos reduciendo a las personas a funciones y tareas. Y que permanecer no es lo mismo que estar comprometido.

Pero ¿qué estaba ocurriendo en este caso que les presento y que los indicadores tradicionales siguen siendo incapaces de captar?

La respuesta es tan sencilla que posiblemente se subestime.

En esta historia, estas personas ya tenían trabajo, salario, contrato, beneficios y el estatus asociado a su función. Lo que parecían buscar era una oportunidad real de pertenencia y realización. Sabemos lo exigente que puede llegar a ser, por sí solo, el trabajo diario en áreas tecnológicas dentro de cualquier empresa como para, además, asumir otro trabajo que, visto desde fuera, parecía tener una sola cosa que ofrecer: más trabajo.

Pero, visto desde dentro, lo que estas personas no tenían, y encontraron, fue un espacio donde se sentían vistas, escuchadas y valoradas y que les proporcionaba autonomía para pensar y crear. Un espacio que les permitió convertirse en más de lo que eran cuando llegaron.

¿Cómo lo sé?

Una de las personas de aquel equipo me escribió un día: «Quiero darte las gracias por haberme ayudado a convertirme en una mejor profesional. Durante el tiempo que hemos trabajado juntas, siento que he mejorado mucho en un aspecto: la confianza en mi propio trabajo. Y eso se está reflejando en el trabajo que hago para [nombre de la empresa]».

Este mensaje, como tantas otras muestras que recibí a lo largo del tiempo, me hizo comprender algo importante: lo que ocurrió en aquel equipo no fue fruto de la casualidad. Fue el resultado de una serie de condiciones humanas que se alinearon y que pueden comprenderse, desarrollarse y reproducirse.

Cuando una persona se siente vista, acompañada, desafiada, valorada, responsabilizada y apoyada, algo cambia. El compromiso y la entrega dejan de depender únicamente de la recompensa externa y empiezan a nacer también de la relación que establece consigo misma, con los demás y con aquello que construye.

Nada de esto aparecía en nuestras cuentas bancarias, pero todo estaba presente en la experiencia humana que hacía que, día tras día, cada uno aportara su parte.

Quizá la pregunta más importante para un líder no sea cómo conseguir que las personas se queden, sino en quién se convierten mientras trabajan con él. Estoy hablando de pasar de la gestión del desempeño al desarrollo humano. Solo así podremos hablar de liderazgo humano.

Porque el compromiso humano no nace únicamente de lo que recibimos. Nace, sobre todo, de aquello en lo que nos convertimos durante el proceso.

Si comprendemos que gran parte de la energía y el talento de las personas solo pueden activarse cuando se satisfacen necesidades más profundas — pertenecer, contribuir, realizar, crecer — quizá dejemos de intentar únicamente extraer rendimiento y empecemos, por fin, a crear las condiciones necesarias para multiplicar el potencial.

Cuando miramos a las personas únicamente a través de las funciones que desempeñan, resulta natural preguntarnos si esas funciones pueden automatizarse. Pero cuando creamos contextos en los que las personas ganan confianza, desarrollan autonomía y amplían su capacidad de contribuir, la conversación deja de girar en torno a la sustitución y pasa a centrarse en el desarrollo.

Eso fue lo que vi suceder durante aquellos 5 años.

Personas corrientes convirtiéndose en versiones más capaces de sí mismas porque encontraron un contexto que les permitió crecer.

Hace unas semanas y casi 3 años después de esta história, otra persona de aquel equipo me envió un producto digital que había desarrollado con ayuda de la inteligencia artificial, de un día para otro, mucho más sofisticado que la plataforma que nosotros habíamos tardado 5 años en desarrollar. Al recibir su trabajo, años después, comprendí que había evolucionado de ejecutar aquello que yo le pedía a crear algo mucho mejor de lo que yo misma había sido capaz de construir. La primera persona me mostró lo que estaba ocurriendo en su interior. La segunda me mostró de lo que llegó a ser capaz después de lo que había ocurrido en el suyo.

Es precisamente de esta relación entre desarrollo humano y realización humana de la que estoy hablando.

El mejor liderazgo no retiene a las personas. Las desarrolla. Un caso real de liderazgo humano. A U T O R A Ana Partidário é doutorada em Gestão, com especialização em Recursos Humanos. Conta com certificação internacional em Inteligência Emocional. É fundadora da The Human Becomings e criadora do Humanum Method™ através do qual desenvolve projetos com impacto humano e estratégico, integrando competências humanas e inteligência emocional na gestão e desenvolvimento de pessoas e empresas. É professora convidada na IE University, no âmbito da Educação Executiva, no programa Gestão Emocional para uma Liderança Consciente, e mentora de líderes de PMEs no programa Voice Leadership da Nova SBE. Tem colaborado com organizações de contextos exigentes, como Cisco, MC Sonae, Obramat e Holon e formou mais de 1.500 profissionais, desde diretores a colaboradores.É oradora em eventos nacionais e internacionais e autora do podcast Ser Mais, onde entrevista líderes de referência.